Łukasz Rydz, Senior Konsultant

Jacek Olszewski, Senior Principal & Partner

Wyobraźmy sobie firmę handlową dysponującą siecią sklepów i magazynem z manualnymi technikami, obsługiwanym przez bardzo prosty system informatyczny. Podczas pandemii okazuje się, że świeżo uruchomiony kanał dystrybucji e-commerce odnotowuje spektakularny wzrost nakładający się na dobrą koniunkturę i ogólny rozwój biznesu firmy. Zarząd podejmuje zatem decyzję o modernizacji magazynu: wyposażenie go w strefę kompletacji z przenośnikami i systemem Pick By Light oraz wdrożenie nowego systemu zarządzania magazynem (Warehouse Management System – WMS)

Teraz spróbujmy wyobrazić sobie proces wyboru, zakontraktowania i wdrożenia tego nowego systemu WMS. Jednak tym razem nie będziemy prezentować historii sukcesu, natomiast zasymulujemy pewnego rodzaju wyobrażoną katastrofę – sumę możliwych nieszczęść, które mogą nas w tym procesie spotkać. Taka kumulacja wszystkich porażek
w praktyce nie jest możliwa, lecz każda z nich może indywidualnie nastąpić lub być zalążkiem serii niefortunnych zdarzeń.

System WMS nie jest niezależną informatyczną „wyspą”. Zarządzając procesem magazynowym, WMS współpracuje z otoczeniem w trzech obszarach:

  1. Technologia przepływu materiałów: urządzenia i środki techniczne obsługujące proces magazynowy.
  2. Człowiek: personel operacyjny realizujący proces magazynowy ze wsparciem WMS, personel zarządzający procesem operacyjnym oraz personel IT zapewniający bieżące sprawne działanie systemu, parametryzację, itp.
  3. Środowisko IT: systemy nadrzędne (ERP, OMS) oraz liczne systemy podrzędne
    i współpracujące – sterujące automatyką (WCS), zarządzające transportem (TMS), zarządzanie technologią budynku (BMS), monitoring i analityka (BI) i wiele innych, zależnie od specyfiki biznesu.

Każdy z tych obszarów generuje wyzwania dla procesu wyboru i wdrożenia WMS, każdy należy uwzględnić przy tworzeniu szytego na miarę rozwiązania, jakim jest system WMS.
W każdym z nich mogą nas spotkać niepowodzenia – na każdym z etapów projektu. Etapy te możemy przyrównać do biegu długodystansowego – od rozgrzewki, przez start, bieg, po finisz na mecie. Porównanie jest o tyle trafne, że w naszym wdrożeniu jest jak w lekkiej atletyce: błąd na każdym etapie biegu zmniejsza szansę na dobry wynik na mecie i kosztuje nas więcej wysiłku (budżet projektu) oraz więcej czasu (przekroczenie terminów). Etapy te przedstawiają się następująco:

  • Rozgrzewka: zdefiniowanie wymagań i wybór dostawcy
  • Start: specyfikacja funkcjonalna
  • Bieg: programowanie, szkolenia i testy
  • Finisz i meta: uruchomienie i eksploatacja

Co zatem może pójść źle?

Kontuzja przy rozgrzewce

Pani Wanda – nowo zatrudniona osoba – obejmuje funkcję kierownika projektu i otrzymuje od zarządu zadanie wdrożenia nowego systemu WMS. Już na początku projektu napotyka na trudności – jako nowa osoba w organizacji ma problem z zaangażowaniem w projekt wszystkich niezbędnych interesariuszy: od działu logistyki (właściciele procesów magazynowych i przyszli użytkownicy WMS), przez finanse, dział obsługi klienta, dział sprzedaży (procesy biznesowe, interfejs z ERP i z systemem obsługującym e-sklep), po dział IT (określenie strategii odnośnie sprzętu i oprogramowania – platformy sprzętowe, system baz danych, itp., docelowa pierwsza linia wsparcia). Pani Wanda ma nie tylko problem ze skompletowaniem zespołu. Napotyka na opór ludzki (przyzwyczajenie do starych, utartych procesów i schematów działania) i bardzo ograniczoną dostępność niezbędnych osób wymaganych dla stworzenia i konsultowania wymagań dla nowego systemu. Zarówno sam projekt, jak i kierująca nim osoba nie są wystarczająco umocowani przez zarząd – przez co projekt ma niski priorytet, a niezbędny wkład interesariuszy nie jest przez to zapewniony w wymaganym zakresie i czasie. Skutkiem tego specyfikacja wymagań i przetarg są przygotowane niewystarczająco starannie i dodatkowo już na tym etapie występuje przekroczenie założonych terminów.

Niestarannie przygotowany przetarg skutkuje ofertami z niedoszacowanymi nakładami na niezbędne dostosowania i doprogramowania. Oprócz tego firma decyduje się na wybór najtańszego oferenta. Ta najtańsza oferta ma jednak mankamenty jakościowe: najmniejszy budżet dniówek na projekt, niesprecyzowany na etapie przetargu zespół wdrożeniowy, brak referencji i doświadczenia w procesach magazynowych specyficznych dla e-commerce.

Z tak poważną kontuzją zespół pani Wandy stawia się na starcie.

Potknięcie w blokach startowych

Wybór dostawcy mamy już za sobą, a więc nadszedł czas, aby zespół Pani Wandy usiadł przy jednym stole z firmą wdrożeniową by spisać wszystkie dotychczasowe wymagania
w formie jednego dokumentu jakim jest specyfikacja funkcjonalna. Dokument ten stanowił będzie kompendium wiedzy, na bazie którego zostanie przygotowany przez dostawcę nowy system WMS i to na jego podstawie Pani Wanda będzie rozliczać firmę wdrożeniową
z wykonanej pracy i poprawności działania systemu. Praca ramię w ramię z wdrożeniowcem okazuje się jednak dla całego zespołu dużym wyzwaniem. Już na początku Pani Wanda napotyka problemy ze skoordynowaniem prac obu zespołów, część interesariuszy nie pojawia się na spotkaniach argumentując swoją nieobecność udziałem w innych, kluczowych dla organizacji projektach, a krótki staż Pani Wandy nie pozwala na dotarcie do niezbędnych w projekcie osób. W konsekwencji tych zdarzeń spotkania z dostawcą nie są dostatecznie produktywne a nieustanne przesuwanie terminów spotkań zaczyna wpływać negatywnie na cały projekt i buduje niemiłą atmosferę. Podczas tworzenia dokumentu pojawia się jeszcze kwestia koordynacji projektu z modernizacją magazynu. Okazało się, że planowana instalacja nie została finalnie zatwierdzona przez zarząd i istnieje ryzyko pojawienia się opóźnień w projekcie. Pani Wanda rozważa wstrzymanie projektu i jego odłożenie na późniejszy czas. Jednak w obawie, że pojawią się wysokie koszty dodatkowe związane z opóźnieniami, a całe wdrożenie może zakończyć się fiaskiem Pani Wanda podjęła decyzję o kontynuacji projektu – przecież lekkoatleta nie wycofuje się z biegu stojąc już na starcie.

Odbyło się kilka spotkań z dostawcą WMS jednak powstały dokument w niczym nie przypomina podręcznika, który stanowiłby odzwierciedlenie wszystkich wymagań Klienta. Brak osób decyzyjnych odpowiedzialnych za procesy biznesowe oraz niejasno sprecyzowane wymagania podczas przetargu sprawiły, że tworzenie specyfikacji funkcjonalnej wymaga dodatkowych nakładów pracy obu zespołów. W związku z tym dostawca informuje Panią Wandę o powstałych kosztach dodatkowych. Planowane są kolejne spotkania, na których budowany jest na nowo proces logistyczny. Bieg jeszcze nie wystartował, a na czołach drużyn już pojawiły się pierwsze krople potu. Dopiero po kolejnych wspólnych sesjach udało się ukończyć dokument a jego poprawność została zatwierdzona przez zespół pani Wandy. Od tego momentu wszelkie braki, które zostaną wykryte na dalszych etapach projektu staną się dodatkowymi roszczeniami dostawcy (Change Request – CR), które dodatkowo obciążą zaplanowany dla projektu budżet. Bieg wystartował.

Poślizgnięcie się w biegu

Zespół pani Wandy pozbierał się po potknięciach i kontynuuje mocno już opóźniony bieg. Przed nim kolejne wyzwania i przeszkody, spowodowane notabene głównie przez poprzednie niedociągnięcia w projekcie. Dostawca WMS przystępuje do procesu kastomizacji i niezbędnych doprogramowań. Bazuje jednak na niewystarczająco precyzyjnej specyfikacji funkcjonalnej – ta tykająca bomba zegarowa eksploduje już wkrótce. Jednak zanim ona wybuchnie, zespół pani Wandy popełnia kolejne błędy. Po pierwsze nie prowadzi bieżącej kontroli postępu prac po stronie dostawcy oraz konsultowania i testów cząstkowych poszczególnych funkcjonalności czy dialogów systemowych. Po drugie nie deleguje do projektu kluczowych użytkowników systemu, których rolą jest nie tylko testowanie
i akceptacja funkcjonalności WMS, ale również gruntowne jego poznanie i docelowe przejęcie roli trenerów-multiplikatorów szkolących nowych pracowników z obsługi WMS. Po trzecie nie zapewnia właściwej koordynacji z systemami nadrzędnymi i podrzędnymi – niezbędne doprogramowania i dostosowania interfejsu po stronie ERP oraz udostępnienie emulacji automatyki i testy „na sucho” interfejsów z systemem sterowania przepływem materiałów.

Nadchodzą testy funkcjonalne – ważny kamień milowy w projekcie, gdzie następuje przetestowanie i akceptacja wszystkich funkcjonalności, dialogów systemowych, obsługi błędów, itp. I tu wybucha wspomniana wyżej bomba. Pojawiają się nowi docelowi użytkownicy systemu, niezaangażowani w poprzednie fazy projektu. Pojawiają się nowe życzenia i wymagania – dotyczące zawartości dialogów, wyglądu interfejsu użytkownika, reakcji systemu na niektóre błędy i zdarzenia nietypowe, itd. Dla większości z nich dostawca WMS zgłasza dodatkowe roszczenia – dodatkowy budżet i czas na doprogramowania, które nie były zdefiniowane w specyfikacji funkcjonalnej i które zdaniem dostawcy nie są
w zakresie bieżącej umowy. Kompromis skutkuje sytuacją, w której firma płaci więcej, ale
i tak nie otrzymuje produktu spełniającego wszystkie wymagania. Liczne poślizgnięcia
w biegu oznaczają kolejne opóźnienia i kolejne przekroczenia budżetu.

Zbliżamy się do (spóźnionego już) terminu uruchomienia. Niezbędne jest więc przeszkolenie personelu, który będzie pracował z nowym systemem. I tu znów ponosimy konsekwencje wcześniej popełnionych błędów. Zbyt późne zaangażowanie w projekt kluczowych użytkowników oraz zbyt niski budżet dniówek na szkolenia, zdefiniowany w kontrakcie na wdrożenie WMS powoduje, że mamy niewystarczająco przygotowany i słabo przeszkolony zespół. Zakontraktowane szkolenie obejmuje tylko obsługę systemu WMS, pani Wanda nie zaplanowała w programie szkolenia z nowych procesów magazynowych, aby personel rozumiał i potrafił obsługiwać te procesy z zastosowaniem nowo wdrażanych technologii.

Zanim nastąpi uruchomienie systemu (wraz z zainstalowaną technologią) czeka nas jeszcze test integracyjny. Wymaga on przygotowania odpowiedniej ilości materiału testowego
i scenariuszy testowych oraz zapewnienie personelu do przeprowadzenia testu. I tu znów pojawiają się niedociągnięcia organizacyjne: materiał testowy nie został przygotowany na czas, zbyt mało personelu zaangażowanego w test. Kolejne opóźnienia, kolejne roszczenia finansowe od dostawców (nie tylko WMS, ale również automatyki) z powodu przedłużającej się obecności ekip wdrożeniowych na miejscu.

Wywrotka na finiszu

Nadchodzi Go Live – dzień uruchomienia procesów magazynowych z nową technologią
i nowym systemem WMS – okazja do popełnienia kolejnych błędów i poniesienia kolejnych konsekwencji błędów popełnionych wcześniej. Na przykład:

  • Przeniesienie systemu ze środowiska deweloperskiego na środowisko produkcyjne oraz migracja danych ze starego do nowego WMS następuje z błędami i nie mieści się w przewidzianym czasie.
  • Uruchomienie zaplanowano w jednym etapie: przyjęcia towaru i kompletacja dla obydwu kanałów dystrybucji (handel tradycyjny i e-commerce) startują w tym samym dniu. Procesy zarządzane w nowym systemie są niestabilne, dużo błędów wychodzi podczas eksploatacji, przez co następuje drastyczny spadek wydajności.
  • Niewystarczająco przeszkolony personel nie rozumie nowych procesów i słabo zna nowy system, ucząc się powoli podczas pracy, kosztem wydajności. Kluczowi użytkownicy i trenerzy są przeciążeni. Od uruchomienia wydajność magazynu spada, zamiast rosnąć.

Dochodzi do sytuacji, w której magazyn nie jest w stanie realizować na bieżąco wszystkich zleceń. Wyższy priorytet mają zlecenia e-commerce, ale i tu dochodzi do opóźnień – sklep internetowy zbiera coraz więcej negatywnych ocen klientów. W konsekwencji firma musi skorygować w dół ambitne plany rozwoju kanału e-commerce.

W dalszej eksploatacji następuje mozolne nadrabianie luk w treningu uczeniem się procesu podczas codziennej aktywności magazynu – powolne dochodzenie do oczekiwanej wydajności. W dalszej kolejności następują kolejne doprogramowania i poprawki
w systemie. Jeszcze długo po wdrożeniu firma ponosi konsekwencje popełnionych wcześniej błędów. Źle przygotowana umowa na wsparcie, nieprzygotowany zespół pierwszej linii wsparcia (kluczowi użytkownicy, dział IT), brak przepływu wiedzy pomiędzy zespołem wdrożeniowym i serwisowym u dostawcy powodują, że rozwiązywanie problemów jest trudne i czasochłonne, a wsparcie dostawcy nieefektywne. Biznes firmy ponosi konsekwencje źle wdrożonego systemu w magazynie.

Podsumowanie

Opisana w niniejszym artykule piękna katastrofa to próba przedstawienia w pigułce większości możliwych do popełnienia błędów w procesie wyboru i wdrożenia WMS. Jak ich uniknąć? Należy zapamiętać kilka podstawowych prawd:

  • Błędy popełnione na początku projektu mogą być odczuwalne jeszcze długo po jego zakończeniu.
  • Właściwe umocowanie projektu, menedżera projektu i zespołu wdrażającego
    w hierarchii firmy i priorytetach zadań oraz zaangażowanie i zdyscyplinowanie wszystkich interesariuszy ma kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu.
  • Należy zapewnić niezbędne zasoby do realizacji projektu i zapewnić czas do realizacji dodatkowych zadań osobom zaangażowanym w projekt. Aby nie spowodować przeciążenia zespołu dodatkowymi zadaniami warto skorzystać ze wsparcia zewnętrznego – najlepiej przez konsultantów niezależnych od oferentów biorących udział w procesie wyboru nowego systemu.
  • Wszystkie etapy projektu są ważne: od zdefiniowania wymagań, po testy i go live. Wszelkie wcześniejsze niedociągnięcia bardzo trudno naprawić w późniejszych etapach. Tak jak w sporcie – im więcej potu na treningu, tym mniej łez na mecie.

Może zainteresować Cię również: